“就是典型的台州人思维，老板思维，你自己说了算，整个架构部门都不明确、不清晰，所以导致整个管理一塌糊涂，员工没积极性，管理层和技术员之间相互扯皮，股东看不到希望，有钱也不敢投了，这就是个坑嘛。”兰志刚苦笑道，“我后来不是总结了中国品牌水果12大痛点，就是12大坑嘛。”

“那你怎么想着自己回来管理？”

“主要还是‘不服气’啊！就三个字，没别的目的，我回到这个地方是为了证明我自己行，我觉得任何行业的管理都是相通的，技术有了，配上管理，再加强执行落地，农业这条路也应该走得通的。”

在安排好台州的主业之后，兰志刚于2017年9月份回到红珊瑚后，关上大门三个月，带着整个团队“闭门思过”，想问题，找痛点。

“先把12个痛点找出来，又根据这12个痛点，用我餐饮酒店上的管理营销理念，研究管理对策，把工业标准化生产、商业化运营模式和军队化团队管理，都纳入农业生产管理体系……包括我提出的41字方针：高层要‘看计划、看过程、抓结果’，中层要‘提前计划、认真负责、严格执行、以理服人’，员工要‘听话照做、认真负责、服从管理、少说多做’。”

“你觉得其它行业的哪些管理理念可以嫁接到农业上来？”我问道。

“我觉得可以嫁接进来的还是标准，就是显性的标准要量化，流程要细化。”

“能否讲解一下，你具体是如何做到标准化的？”我问的是农业方面的难点。

“首先要设定标准。比如‘阳光玫瑰’的标准，我用市场端来倒推种植端需要种出什么样的果，我的定位是一级果战略；然后在生产上确定一亩地种多少棵，一棵树留多少根枝条和多少串葡萄，一串葡萄留多少粒，一粒果多少重……”

“标准的制定是相对比较容易的，难的是标准的落实，这一块你怎么做？”

“好！”我这个问题明显问到他的兴奋点上，他提高了声音说：“我们成立了技术部、生产部和督导部来保证落实，技术部负责出方案，生产部负责落实，把方案细分到各个组长身上去执行。在执行过程中，我又推出了6大会议系统做保证，全年508次会议，365次夕会，52次周例会，52次周晨会……他们说我‘变态’的。对照日计划、周计划、月计划、年计划，反正一个都跑不掉，就是执行落地……我再通过5+1绩效考核来激发员工的积极性，让企业变成如同员工自己的企业。”

说完，他从手机中翻出在管理过程中拍摄的各种照片：员工开会时的站姿就如同部队一般；还有他手机中各个层次的管理群，能看到每天的计划落实情况和财务变化情况。在档案室里，整整齐齐排列着各种管理档案，记载着农场的每一点变化。

“我去年在葡萄园查看的时候，因为剪了一根枝条，新梢6叶摘心么，我手痒，就剪了一下。”兰志刚举了一个他自己亲身经历的例子，“结果晚上整个葡萄组在开会，要找到这个剪枝条的‘凶手’。当时我也没想到，我动了他一根枝条他都知道，别人家别说动枝条，你剪他10串20串葡萄他也不一定知道的，我这里你去试试，就不行。”

“那天罚了我200元钱，还规定我以后进园区不允许带剪刀，怕我手痒嘛。”尽管是挨罚，但兰志刚已经从中看到了成功的“曙光”。

就这样，在兰志刚这种近乎“变态”的管理措施下，到2018年9月，他兑现了他的效益承诺，在改接200亩葡萄的情况下，仍然实现年产值1100多万元，盈利360余万元。

其中，16亩“阳光玫瑰”就卖了60余万元。

虽然这个单位产值无法实现普遍农民“5亩换大奔”的梦想，但就像兰志刚的自我评价，“我的精品果不是最好的，效益也不是最高的，但是我的大园区管理是最成功的。”

而这种成功，将为中国果业的发展提供新的契机，因为他打破了大果园标准实施难、盈利难的两大“魔咒”。

如果说“5亩阳光玫瑰换大奔”是一个神话，那么兰志刚的“阳光玫瑰品牌12步”将是一个希望。

一个代表过去，一个代表未来。

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