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从亏损700万到盈利360万,这家农场靠的是够“变态”,割草机厂家价格,割草机配件

从亏损700万到盈利360万,这家农场靠的是够“变态”,割草机厂家价格,割草机配件

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  • 来源:进口果园机械
  • 发布时间:2020-08-14 09:54
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割草机

“你该干嘛干嘛去,农业不要搞了,你搞不了的,关关掉算了。”2014年春节期间,兰志刚慕名去重庆找吴小平,并把吴小平请到他创办的红珊瑚葡萄庄园现场指导,结果吴小平给他泼了这么一大盆冷水。

后面的形势发展也让吴小平不幸言中。

从2012年10月创办,到2017年9月兰志刚亲自回营管理,这家占地面积为2000亩的农场7年时间共“烧”了1.2亿的人民币,除去前期投资,每年净亏700万元左右。

兰志刚为自己和股东们挖了一个大坑。

 

“当初怎么想起来在这边建了这么大的园子?”

兰志刚是四川人,但他的主业都在浙江,在浙江台州有40多家连锁餐饮店和12家汽车4S店,除此之外,还涉足汽配加工、调味品、模具、酒店、水产品等多种行业,是一名成功的商人。

“当时感觉在农业领域是有商机的,可以做。”兰志刚大笔一挥,在成都邛崃“圈”了2000亩土地,一期种了350亩葡萄、560亩柑橘和300亩猕猴桃,开始了他的农业投资道路。

但几年后,留在台州遥控指挥的兰志刚发现农业投资似乎不像工商业那般有迹可循,品种、技术、人员、观念、管理——问题层出不穷,“我当时不懂农业,因为定位是观光采摘园,就想着最好一年四季都有水果,所以想设计100个品种进去,光葡萄品种就有47个……”

“外行投农业大多都有这个想法。”我笑了笑,这种“百果园”的思维我也是司空见惯。“当时的管理模式是怎么样的?”

由于主业都在台州,兰志刚没有时间和精力来管理红珊瑚,只派了其中一名股东来负责具体管理。

“就是典型的台州人思维,老板思维,你自己说了算,整个架构部门都不明确、不清晰,所以导致整个管理一塌糊涂,员工没积极性,管理层和技术员之间相互扯皮,股东看不到希望,有钱也不敢投了,这就是个坑嘛。”兰志刚苦笑道,“我后来不是总结了中国品牌水果12大痛点,就是12大坑嘛。”

“那你怎么想着自己回来管理?”

“主要还是‘不服气’啊!就三个字,没别的目的,我回到这个地方是为了证明我自己行,我觉得任何行业的管理都是相通的,技术有了,配上管理,再加强执行落地,农业这条路也应该走得通的。”

在安排好台州的主业之后,兰志刚于2017年9月份回到红珊瑚后,关上大门三个月,带着整个团队“闭门思过”,想问题,找痛点。

“先把12个痛点找出来,又根据这12个痛点,用我餐饮酒店上的管理营销理念,研究管理对策,把工业标准化生产、商业化运营模式和军队化团队管理,都纳入农业生产管理体系……包括我提出的41字方针:高层要‘看计划、看过程、抓结果’,中层要‘提前计划、认真负责、严格执行、以理服人’,员工要‘听话照做、认真负责、服从管理、少说多做’。”

 

“你觉得其它行业的哪些管理理念可以嫁接到农业上来?”我问道。

“我觉得可以嫁接进来的还是标准,就是显性的标准要量化,流程要细化。”

“能否讲解一下,你具体是如何做到标准化的?”我问的是农业方面的难点。

“首先要设定标准。比如‘阳光玫瑰’的标准,我用市场端来倒推种植端需要种出什么样的果,我的定位是一级果战略;然后在生产上确定一亩地种多少棵,一棵树留多少根枝条和多少串葡萄,一串葡萄留多少粒,一粒果多少重……”

“标准的制定是相对比较容易的,难的是标准的落实,这一块你怎么做?”

“好!”我这个问题明显问到他的兴奋点上,他提高了声音说:“我们成立了技术部、生产部和督导部来保证落实,技术部负责出方案,生产部负责落实,把方案细分到各个组长身上去执行。在执行过程中,我又推出了6大会议系统做保证,全年508次会议,365次夕会,52次周例会,52次周晨会……他们说我‘变态’的。对照日计划、周计划、月计划、年计划,反正一个都跑不掉,就是执行落地……我再通过5+1绩效考核来激发员工的积极性,让企业变成如同员工自己的企业。”

说完,他从手机中翻出在管理过程中拍摄的各种照片:员工开会时的站姿就如同部队一般;还有他手机中各个层次的管理群,能看到每天的计划落实情况和财务变化情况。在档案室里,整整齐齐排列着各种管理档案,记载着农场的每一点变化。

“我去年在葡萄园查看的时候,因为剪了一根枝条,新梢6叶摘心么,我手痒,就剪了一下。”兰志刚举了一个他自己亲身经历的例子,“结果晚上整个葡萄组在开会,要找到这个剪枝条的‘凶手’。当时我也没想到,我动了他一根枝条他都知道,别人家别说动枝条,你剪他10串20串葡萄他也不一定知道的,我这里你去试试,就不行。”

“那天罚了我200元钱,还规定我以后进园区不允许带剪刀,怕我手痒嘛。”尽管是挨罚,但兰志刚已经从中看到了成功的“曙光”。

 

就这样,在兰志刚这种近乎“变态”的管理措施下,到2018年9月,他兑现了他的效益承诺,在改接200亩葡萄的情况下,仍然实现年产值1100多万元,盈利360余万元。

 

其中,16亩“阳光玫瑰”就卖了60余万元。

虽然这个单位产值无法实现普遍农民“5亩换大奔”的梦想,但就像兰志刚的自我评价,“我的精品果不是最好的,效益也不是最高的,但是我的大园区管理是最成功的。”

而这种成功,将为中国果业的发展提供新的契机,因为他打破了大果园标准实施难、盈利难的两大“魔咒”。

如果说“5亩阳光玫瑰换大奔”是一个神话,那么兰志刚的“阳光玫瑰品牌12步”将是一个希望。

一个代表过去,一个代表未来。

 

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